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        蘇州快餐公司專業提供蘇州快餐、蘇州快餐公司、蘇州食堂承包、蘇州吳中快餐、蘇州新區快餐、蘇州快餐配送等大型餐飲公司.
         
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        如果不把毛利再降低10%,蘇州快餐相關餐廳就等著關門吧!

        中國餐飲行業經過前十幾年的高速增長后,現正經歷著新一輪的變革。特別是經受疫情的洗禮后,將會迎來新一輪的洗牌。

        未來,到底什么樣的餐企才能活下來?又該如何發展呢?

        106年前,第一次世界大戰爆發,世界格局在歷經4年的大震蕩后建立了新的秩序。

        今天的餐飲業,經過40年的發展狂奔,在疫情導火索下,也迎來“世界大戰”級別的大洗牌。

        誰能在這次大戰中勝出?蓮菜網創始人、井田傳媒董事長胡建強提出了一個觀察角度:高端精品商務餐注定是少數,對絕大多數要跑規模的簡快餐而言,50%毛利率才有未來。

        01
        簡快餐毛利率
        控制在50%-55%成為趨勢

        蘇州快餐公司先拋結論:未來,簡快餐毛利率誰能控制在50%~55%誰是贏家。

        現在餐飲的毛利率普遍在65%-70%,在這樣的毛利水平下,一家餐廳的營收結構是怎么樣的?

        我們以蘇州某知名商圈的一家快餐店為例,面積180平方米,月租金4.5萬元,客單價22元,日營收5000~6000元,其中早餐不營業,午餐營收占8成。

         

        在整個成本結構中,房租約占27%;員工7人,總月薪3萬元,約占18%;能耗約10%,總成本約占營收的55%。如果想掙10%的凈利率,就要保持65%左右的綜合毛利率。

        但是,就在這家餐廳隔壁,美食廣場,連鎖超市,都有午餐可以提供,生意好的店面,大部分午餐價格都在10元至15元之間,對這家品牌餐飲店來說是不小的挑戰。

        如何做到把毛利率降低10%~15%,餐廳還能賺錢?

        在FLR(房租、人工、能耗)結構中,最大頭的房租是固定的,能提高的是平效,拉平效最簡單的方法就是提高流量。

        如果全場85折,或者主打的敏感產品85折,通?梢栽黾30%-50%的銷售額,也就是餐廳日營收能從5000~6000元拉升到7000~8000元,房租的總成本占比就降到17%左右了;

        人工方面,因工作量增加,可增加績效工資,在工作飽和度及積極性雙提高的情況下,人工在總成本中能降到10%左右,能耗因為出品量變多,會增加到13%左右。

        還有一種拉平效的補充方案是把店面適度變小,把閑余面積開拓出水吧、關聯小吃等共享門店,開拓多元消費場景,形成早中晚夜四餐相互補位的邏輯。

        如此一來,這家餐廳總成本約占營收的40%~42%,即便菜品的毛利率降到了50%,依然有8%~10%的凈利率。但整體的運營情況發生如下明顯變化:

        價格降低,銷量提升
        平效、人效大幅提升;
        毛利潤下降,利潤額增長。
         
        02
        餐飲“世界大戰”決定必須降低毛利率

        為什么必須降低毛利率?

        首先這是競爭環境決定的。

        現在打劫簡快餐的太多了:外賣、零售食品、便利店、半成品、團餐等越來越多,零售便利店毛利率當前在35%左右,團餐毛利率40%-45%左右,只有餐飲還在固守65%的毛利率,你不去考慮更低的毛利,更多的場景,更長的消費半徑,如何應對來自內外部的打擊?

        去年以來,團餐為啥忽然變得這么厲害,美團不僅領投團餐供應鏈企業望家歡6億B輪融資,還成立了獨立團餐部門,順豐也布局了“豐食”,因為團餐的成本結構本身就比社餐有優越性。

         

        之前報道過的10塊吃到撐的超意興,其實就是類團餐模式。去看一下他的毛利率結構,一定是在50%左右。

        還有就是很多寫字樓里的“樓宇快餐”為什么厲害,因為它比外面便宜20%-30%,大家為啥不吃?

        顧客沒出門就被層層攔截了,這都是社餐必須直面的競爭。

        其次這是餐飲的兩極分化格局決定的。

        “要么頂天立地要么鋪天蓋地”,尤其經濟不景氣的情況下,這種分層會更加明顯。除非你是超級品牌,怎么弄都排隊,但這樣的品牌只有1‰,剩下的999‰都要考慮如何在流量紅海站中爭得一席之地。

        利潤是甜蜜的脂肪,但脂肪太厚就有毒了。餐飲經過疫情本身就在收縮,如果還陷在存量思維里,在高毛利依賴中不能自拔,就是給別人創造打你的機會。和信息差越打越薄一樣,利潤率也必然走低,這是整個餐飲行業的進化論,誰能降本增效,誰才能最終勝出。

        03
        餐飲格局劇變,疫情只是導火索

        就像1914年7月28日爆發的第一次世界大戰一樣,薩拉熱窩斐迪南大公遇刺事件,只是導火索,而不是根本原因。

        餐飲行業在2020年面臨大洗牌,也不是疫情導致的,而是社會餐飲發展軌跡的必然,疫情只是個引線。

        我們不妨梳理一下,改革開放以來我國餐飲行業的發展軌跡。


        △1981~2013餐飲增速一覽(單位:%)

        1978年改革開放~1992年,是國有餐飲一枝獨大的黃金時代。

        大家根深蒂固的認為,國營的好。以鄭州為例,蔡記、葛記、合記“鄭州老三記”以及盛極一時的鄭州烤鴨店都是國有背景。直到1992年直到1992年黨的十四大確立了市場經濟體制,民營社餐才擺脫跑龍套,逐步走向行業的中心舞臺。

        1992年~2012年,社會餐飲迎來了蓬勃發展的黃金20年,伴隨著中國經濟高速增長(20年間經濟平均增速超過10%),餐飲增速年均在13%以上。

        2012年年底,八項規定的出臺是個轉折點,但打擊的并不是高端餐飲,而是偏離品質的奢靡浪費之風。20年高速發展下出現的歪風邪氣,出現的“女體盛”、燕鮑翅等浮夸風被打壓。2013年全國餐飲增速首次跌破10%,停在9.0%,創下21年來最低值,但整個餐飲的運營更加健康了。

        2012年~2019年,是社會餐飲的第二個黃金時代,餐飲重回品牌、品質,好吃成為選手的入場券。但隨著中國經濟的增速放緩和城市化進程的逐步完成,餐飲的發展也從走中高速走向低速,以“新常態”的提出為轉折點,餐飲增速一年不如一年。

        2020年,疫情加劇了餐飲低增長的態勢,讓整個餐飲業直接出現負增長,這種態勢下,不好吃、不實在、品質不行的,必然再次被擠壓出清。最終能留在這個行業的,是品質、品牌、價格三強合一的。

        行業已經變天了,還守著過去的增長方式不行了。

        餐飲過去有很強的服務屬性,所以加了很多成本,現在越來越產品化了,又回歸到基本律,底層邏輯是,大家就是賣飯的,拼的就是誰賣飯的效率高。

        2017年之前,能吃飯的就叫飯店,F在很多地方都可以,辦公室外賣、社區食堂、便利店、團餐,哪兒哪兒都可以。比較一下,便利店毛利率最多35%,團餐的毛利40%-45%,你還非干到65%到70%,他們為啥不打劫你?商業競爭的本質,在于降本增效,落后就要挨打,堅船利炮就要欺負大刀長矛。

         

        簡快餐未來的發展就有團餐化趨勢,把毛利率干到50%,你就可以外賣、外帶;干到40%,加上你的口感,就可以零售。否則你拿什么去發展新零售?

        總之,對絕大部分簡快餐而言,賣面的把面最好,賣粉的把粉做好,把不必要的服務剪掉,做到干凈舒適,把單價拉低把流量拉高,學會低毛利生存,你就能贏過絕大部分的競爭者。

        而實現這一目的重要途徑,是借助共享思維,通過品牌餐飲聯合開店,實現門店資源和用戶流量互補共享。食客通過“自由拼餐”,既可以吃到更多美食,也可以少掏腰包,這才是未來簡快餐行業的進化論。

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